Важной частью системы анализа финансово-хозяйственной деятельности является характеристика организационной и функциональной структуры. В нашем случае организационная и функциональная структуры (далее - структура) организации построены с акцентом на продажи. Основными и декларированными целью и задачей организации является увеличение сборов премий. Мотивация штатного персонала для достижения данных цели и задач построена соответствующим образом. Основными факторами мотивации являются:
- директивный план сборов премий как для подразделений продаж (в т.ч. персональный), так и для профильных подразделений;
- стимул штатного персонала, в том числе профильных подразделений, в получении дополнительных личных доходов в виде комиссионных от продажи.
Цель и задача повышения доходности страховых операций, в том числе за счет независимого андеррайтинга и снижения относительной убыточности и РВД, недостаточно актуальны и организационно и функционально не обеспечены.
Фактически независимый андеррайтинг в настоящее время отсутствует. Такая основная функция андеррайтинга, как оценка риска текущей ликвидности и платежеспособности организации на основании мониторинга структуры страхового портфеля и финансовых потоков, а также проведения, при необходимости, соответствующих корректировок тарифов, в настоящее время не осуществляется. Решения о принятии на страхование и котировка соответствующих тарифов конкретных рисков принимаются произвольно, без учета данных факторов.
Наличие так называемых андеррайтеров в профильных подразделениях эту задачу не решает. Данные андеррайтеры входят в штат соответствующих подразделений и также мотивированы вышеуказанным образом. То есть фактически не являются независимыми. Независимость андеррайтинга, в том числе от плана продаж и комиссионных, является важным и необходимым фактором для обеспечения эффективности страхового бизнеса. Кроме того, компетентность и информированность существующих андеррайтеров для осуществления вышеуказанной основной функции андеррайтинга недостаточны и не обеспечены.
В качестве ремарки необходимо отметить, что одной из причин систематического занижения регламентируемых тарифов по автострахованию являлись данная организационная и функциональная структуры и соответствующая мотивация персонала.
Настоящие организационная и функциональные структуры и соответствующая вышеуказанная мотивация персонала так же негативно сказываются:
- на производственных отношениях между подразделениями, особенно между профильными и подразделениями продаж;
- желании и возможности персонала профильных подразделений более креативно (нетрадиционно, нестандартно, творчески) подходить к запросам потенциальных клиентов и к разработке нетрадиционных или новых страховых продуктов,
что не позволяет оперативно реагировать на спрос и в итоге влечет за собой потерю клиентов и рынка.
Обращает на себя внимание отсутствие в структуре организации, с одной стороны, так называемой вертикально ориентированной интеграции, с другой - делегирования (распределения) ответственности и полномочий. Система управления построена не по "пирамидальной" модели, а по "линейной". Практически все управленческие решения и соответствующая ответственность по любой проблеме замыкаются на одну вертикаль - исполнительный директор и/или директор организации. Данная ситуация негативно сказывается на оперативности и качестве принимаемых решений и общей управляемости организации.
Таким образом, по деятельности компании можно сделать следующие выводы:
1. Риск текущей ликвидности и платежеспособности организации достаточно высок. Необходимы постоянные мониторинг и управление финансовыми потоками. Также для покрытия кассовых разрывов необходимо создание накопительного "резерва/фонда" в размере не менее 1 млн руб.
2. Доля традиционного автострахования в общей структуре страхового портфеля организации критически велика. Необходимо снижение данной доли за счет увеличения доли других, более доходных и нетрадиционных страховых продуктов.
3. Относительно низкий спрос на наиболее доходные страховые продукты (имущество; техн. риски) обусловливается низким качеством предлагаемых продуктов, а именно:
- форма и содержание предлагаемого страхового контракта (договор + правила + полис) необоснованно громоздки, что усложняет его юридическое восприятие и отношения сторон при исполнении обязательств по данному контракту;
- пункты договора, правил и полисов либо повторяют, либо интерпретируют, либо искажают друг друга, а также статьи гл. 48 "Страхование" ГК РФ;
- некоторые пункты договора, правил и полиса не имеют отношения к конкретному страховому покрытию.
4. Автострахование в настоящее время нерентабельно и убыточно для организации. Необходим пересмотр системы тарификации, в частности КАСКО, в том числе при активном использовании франшиз.
5. Расходы на ведение дела (РВД) ряда профильных направлений относительно завышены. Необходим пересмотр организационной и функциональной структур организации и соответствующее бюджетирование.
6. Действующие в настоящее время цели и задачи, а также организационная и функциональная структуры организации и соответствующая мотивация персонала, особенно профильных подразделений, не способствуют эффективной деятельности бизнеса. Необходимо кардинально пересмотреть данные факторы.
7. В структуре организации фактически и практически отсутствует институт полноценного независимого андеррайтинга.
8. В случае сохранения существующей стратегии и тактики бизнеса организации для обеспечения соответствующей эффективности необходим пересмотр и соответствующий перерасчет баланса страхового портфеля организации, в частности в сторону значительного увеличения тарифов профильных направлений, что нецелесообразно, так как приведет к снижению конкурентоспособности организации.
Для решения вышеуказанных проблем предлагается следующая программа:
1. Реорганизация и создание следующей организационной/функциональной структуры организации (рис. 2.1).
┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐
│ Бухгалтерия ├──┤ Директор ├──┤ Администрация │
└─────────────┘ └─────────┬────────┘ └───────────────┘
┌───────────────────┼──────────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴────────┐ ┌──────────┴────────────┐
│ Управление │ │ Управление │ │ Управление │
│ маркетинга ├─>│ андеррайтинга ├─>│исполнения обязательств│
└────────────────┘ └─────────────────┘ └────────┬──────────────┘
/
│ │
┌─────────────┐
└─ -- -- -- ──│ Клиент │< -- -- -- ─┘
└─────────────┘
Рис. 2.1. Организационная структура компании
Предлагаемая структура предусматривает три основных и независимых друг от друга производственных управления с соответствующими информационными и финансовыми потоками. Основные функции, мотивация персонала и состав управлений представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10. Распределение информационных и финансовых потоков
Управление Функции Мотивация Состав
маркетинга 1. Анализ спроса
2. Консультации клиентов
3. Непосредственные
продажи
4. Оформление договоров
5. Ведение базы учета
клиентов
6. Учет и оформление
комиссионных
вознаграждений
7. Рекрутинг и учеба
агентов 1. Комиссионные
вознаграждения
от продажи
2. Бонус
(премия) от
объема продаж 1. Отдел автострахования
2. Отдел имущества и
ответственности
3. Отдел ДМС
4. Отдел ВЗР
5. Отдел грузов
6. Отдел по работе с
регионами
7. Отдел учета комиссии
8. Учебный центр
андеррайтинга 1. Риск-анализ и
мониторинг финансовых
потоков страховых
операций
2. Оценка текущей
ликвидности и
платежеспособности
организации
3. Расчет и мониторинг
баланса страхового
портфеля
4. Статистический анализ
страховых операций, в том
числе по видам, объектам
и субъектам страхования
5. Актуарные расчеты
6. Разработка и контроль
систем тарификации
с учетом баланса
страхового портфеля и
финансового состояния
организации
7. Мониторинг текущей
ликвидности и
платежеспособности
организации.
Андеррайтинг с учетом
данного мониторинга
8. Разработка
нетрадиционных
(нестандартных) и новых
страховых продуктов.
Сбор и анализ
соответствующих
статистических данных
9. Управленческий учет
страховых операций
10. Перестрахование
11. Сюрвей
12. Консалтинговые услуги
по анализу и управлению
рисками для потенциальных
клиентов Бонус (премия)
от чистого
дохода
страховых
операций 1. Отдел профильных
андеррайтеров
2. Служба актуариев
3. Служба риск-инженеров
4. Отдел управленческого
учета страховых операций
5. Отдел перестрахования
6. Информационно-
аналитический отдел
7. Отдел риск-менеджеров-
консультантов
исполнения
обязательств 1. Прием претензий
2. Оценка ущербов
3. Урегулирование
претензий/убытков
4. Оформление выплат
5. Юридическое
сопровождение
6. Управленческий учет
претензий и выплат Бонус (премия)
от
экономического
эффекта
урегулирования
убытков 1. Диспетчерская служба
2. Отдел аварийных
комиссаров
3. Отдел урегулирования
претензий/убытков
4. Отдел выплат
2. Разработка системы тарификации страхования КАСКО на основании и в соответствии с настоящим анализом.
3. Снижение доли классического (традиционного) автострахования в структуре страхового портфеля организации за счет:
3.1. повышения качества предлагаемых наиболее доходных страховых продуктов (имущество, технические риски) путем пересмотра и разработки альтернативной формы и содержания соответствующих страховых контрактов, а именно:
- страховой контракт может быть в виде одного документа - договора, то есть без какого-либо приложения правил и полисов страхования (п. 2 ст. 940 и ст. 943 ГК РФ);
- форма и содержание договора страхования должны быть максимально минимизированы, то есть не иметь переноса, повтора, интерпретаций статей, положений и определений ГК РФ (в частности, гл. 48). Также не иметь положений, не относящихся к конкретному объекту, субъекту и договору страхования;
- договор страхования должен быть максимально лаконичным, конкретным, полным и исчерпывающим;
3.2. разработки и предложения нетрадиционных (новых) страховых продуктов по различным видам страхования с учетом соответствующего спроса. В настоящее время рынок традиционных страховых продуктов относительно насыщен и поделен. Рынок нестандартного спроса и предложения есть и всегда будет относительно свободен.
4. Для создания накопительного "резерва/фонда" организации можно использовать вариант инвестирования в ПИФ как наиболее надежный в настоящее время институт отечественного финансового рынка. Например, ПИФ открытого типа позволяет постепенно наращивать размер соответствующих инвестиций (пая) и в любое время и в любом размере изымать необходимые финансовые средства. Кроме того, доходность по таким инвестициям может составить 12 - 20% годовых в зависимости от выбранной программы инвестирования.
5. В целях повышения привлекательности и доверия к институту страхования предусмотреть в функциональной и организационной структуре организации консалтинговые услуги по анализу и управлению рисками для потенциальных клиентов.
Отраженные в ходе анализа проблемы являются типичными для многих и многих страховых компаний. В этой связи изложенные рекомендации могут быть взяты на вооружение многими страховыми компаниями. Примененная методика анализа финансово-хозяйственной деятельности основывается на системном подходе, который предполагает:
- описание объекта управления;
- описание управляющих воздействий;
- описание возмущающих воздействий;
- формулировку цели управления;
- выработку критерия (или критериев) качества управления;
- формирование оптимального или субоптимального (в смысле выбранных критериев качества) алгоритма управления.
Следует отметить, что чем значительнее уровень формализации на всех перечисленных этапах, тем в большей степени можно использовать богатый арсенал современной теории управления для достижения целей финансового менеджмента. Степень формализации для рассматриваемого объекта управления в настоящее время еще весьма далека от необходимого уровня. Тем не менее даже в этих условиях можно утверждать, что современное управление страховой компанией вступило в новую фазу своего развития, обусловленную несколькими факторами: во-первых, широким применением математических методов и, во-вторых, внедрением новейших компьютерных технологий, сделавших возможным исследование состояния объекта управления, образно говоря, на экране дисплея. Эти обстоятельства позволяют подходить к проблемам управления финансовым состоянием страховщика с использованием технологий системного анализа.
Аналитической службе страховой организации предоставляется возможность формирования собственной системы аналитических показателей из предложенного множества показателей с учетом специфики деятельности конкретной страховой организации.
По результатам исследования разнородных влияний внутренних и внешних факторов должна быть сформирована система измеримых показателей, позволяющая получить количественные оценки текущего финансового состояния страховщика и установить, выполняются ли необходимые условия сохранения финансовой устойчивости (соответствие финансовым нормативам, требованиям качественной перестраховочной защиты, достаточности страховых резервов, эффективности инвестиционной деятельности и т.д.).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
